[:en]A common symptom of panic-like crisis management is immediate redundancies. This is especially problematic right now, as finding and retaining the right professionals is one of the biggest challenges for business leaders.

Balázs Bondici, co-founder of the recruitment and bounty hunter company IseeQ, recently sat down with two practicing crisis survivors to discuss strategies, difficult decisions and growth during the coronavirus. Anton Kovach, head of a digital HR platform called Shiwaforce, says the biggest mistake is for a company to withdraw from its market as a result of the crisis. Viktor Bálint, co-founder of Codecool, who specializes in programming training, says that a leader in trouble should not have the first thought to let go of his employees.

Do not panic

“If you start starving yourself, you won’t have a fortune, if you waste, you won’t have a reserve,” Anton Kovach, founder and CEO of Shiwaforce, recalled the lesson he learned during his first crisis as a start-up CEO.

“This rational thinking is a good tactic regardless of the crisis. I learned afterwards that it is called “lean” and we still use it in the company to this day, ”he added.

“One of the huge differences between the situation in 2008 and the current one is that the former slowly cycled into Hungary, then disappeared the demand and started to produce unemployment. The current one, however, struck in shock: demand disappeared from many segments of the market overnight and production stopped. This has never been the case before, ”explained Viktor Bálint, co-founder and head of business development at Codecool.

One of the biggest mistakes companies can make as a result of such a shock is to switch to panic-like survival mode or withdraw from the market one at a time. According to Anton Kovach, it is important to keep in mind that for a segment where revenue suddenly drops to zero, the crisis brings completely different challenges than where revenue loss is “only” 30 percent. What the company does about these must be decided quickly, and the decision must be communicated honestly to the employees.

The head of Shiwaforce also stressed that there is no good decision without data. “Efficiency must be measured on a department-by-department, project-by-project basis. If you only find out from the balance sheet or the end-of-month general ledger that your business is going, you have no chance of noticing in time when you need to change direction. ”

In addition to the challenges, each crisis brings with it a number of opportunities that need to be recognized. Once we have assessed them, we must act immediately. “I think the three most important things are frugality, awareness and quick reaction. In 2008, everyone talked about the need to cut prices. The founder of Ingatlan.com, for example, said they would raise. When asked why, he said: during the crisis, he said emers would not advertise their property on 3-4 portals, but only in one place. They will be them. It came to them. ”

Viktor Bálint believes the same: during the 2008 financial crisis, the former company of Codecoolos founders, the IND Group, did the same. During the crisis at the time, the markets froze for half a year, to which almost everyone reacted by trying to contract. “Then we came to the conclusion that we now need to really push digital banking developments. We started housing this and the banks were open to the idea. We have had more and more work to do and in a few years the company has become one of the largest suppliers of digital solutions to banks in Europe and the Middle East. ”

The correct answer is headcount structure

Another common symptom of panic-like crisis management is immediate redundancies. This is especially problematic in the current crisis, as finding and retaining the right professionals is one of the biggest challenges for business leaders. “If that’s really the case, it may not be our first thought to let people go. It’s not that if I don’t buy a billboard today, I buy it the day after tomorrow, because it will be made anyway, ”warns Viktor Bálint.

Moreover, according to the co-founder of IseeQ, if something is really conducive to a crisis period, the point is “shopping” from good professionals. “Our experience is that companies that assess their options rather than wait or bleed themselves and start hiring highly qualified professionals for key positions in their operations can gain a huge advantage over others once the crisis is over,” Bondici said. Balazs.

The head of Shiwaforce shares a similar view: “I have seen a great variety of strategies over the last twenty years. During the recent crisis, for example, there was a company that was specifically committed to gathering the best people in the market. Then he trained them for a year and also entrusted them with a research project. When the crisis was over, they had the strongest team and were able to achieve tremendous growth in a few years. ”

Once you have the determination, there are not many other obstacles in the way of recording. Just like without any particular disruption, remote sensing is an absolutely viable option. Video job interviews have been a common practice for years because they are more cost-effective and about six times faster than telephone interviews. “There are companies where it’s completely normal not to physically meet the interviewee at all. Toptal, for example, employs 800 people in telecommuting in more than a hundred countries and is still hired, ”said IseeQ founder.

You need to be prepared for constant change

“The rehearsal started on Friday morning, and by Friday afternoon we had already announced that telecommuting would work , so everyone would stay home from now on,” Anton Kovach summed up how his company reacted to the upheaval caused by the epidemic. Codecool’s co-founder and head of business development reported a similar scenario. “We held a trial day and looked at what it takes to be able to make the full transition to online education. The following week, the trainings took place in distance learning in all three countries and on our five campuses. ”

The key to crisis resilience, however, is not to operate in the tech sector. Of course, digital technology and expertise can be a huge competitive advantage within an organization. Experts agreed that a company should have more flexibility than an emergency scenario. “The point is to have an organization and corporate culture that allows you to respond quickly to unexpected situations. Not only for the coronavirus crisis, but for any changes, ”explained Viktor Bálint.

That is, you have to make decisions quickly, but not hastily, you have to be bold, but within a reasonable framework and looking for opportunities behind the challenges. Plus, let’s not forget that really effective crisis management doesn’t start with a crisis. And it doesn’t end there.[:hu]A pánikszerű válságkezelés gyakori tünete az azonnali létszámleépítés. Különösen problémás ez a most, hiszen a megfelelő szakemberek felkutatása és megtartása a cégvezetők egyik legnagyobb kihívása.

Bondici Balázs, az IseeQ munkaerő toborzó és fejvadász cég társalapítója nemrég két gyakorló válságtúlélővel ült le beszélgetni stratégiákról, nehéz döntésekről és növekedésről a koronavírus idején. Kovach Anton, a Shiwaforce nevű digitális HR-platform vezetője szerint a legnagyobb hiba az, ha egy cég a válság hatására kivonul a piacáról. A programozó képzéssel foglalkozó Codecool társalapítója, Bálint Viktor azt vallja: a bajban egy vezetőnek nem lehet az az első gondolata, hogy elengedje a munkatársai kezét.

Csak semmi pánik

„Ha elkezded éheztetni magad, akkor nem lesz erőd, ha pazarolsz, akkor meg nem lesz tartalékod” – idézte fel Kovach Anton, a Shiwaforce alapító-vezérigazgatója a leckét, amit az első válság során tanult meg kezdő cégvezetőként.

„Ez az ésszerű gondolkodás válságtól függetlenül egy jó taktika. Utólag megtudtam, hogy az a neve, hogy „lean” és a mai napig alkalmazzuk a cégben” – tette hozzá.

„A 2008-as és a mostani helyzet között az az egyik óriási különbség, hogy az előbbi lassan gyűrűzött be Magyarországra, majd tüntette el a keresletet és kezdett munkanélküliséget termelni. A mostani viszont sokkszerűen ütött be: a kereslet a piac sok szegmenséből egyik napról a másikra tűnt el és állt le a termelés. Ilyen korábban nem volt” – magyarázta Bálint Viktor, a Codecool társalapítója és üzletfejlesztési vezetője.

Az egyik legnagyobb hiba, amit a cégek egy ilyen sokk hatására elkövethetnek, ha pánikszerűen túlélő üzemmódba kapcsolnak, vagy egy az egyben ki is vonulnak a piacról. Kovach Anton szerint fontos figyelembe venni, hogy egy olyan szegmens számára, ahol hirtelen nullára csökken a bevétel, teljesen más kihívásokat hoz a válság, mint ott, ahol „csak” 30 százalékos a bevételkiesés. Azt, hogy ezekre mit lép az adott vállalat, gyorsan el kell dönteni, a döntést pedig őszintén kell kommunikálni a dolgozók felé.

A Shiwaforce vezetője azt is hangsúlyozta: jó döntés nincs adatok nélkül. „A hatékonyságot részlegenként, projektenként kell mérni. Ha csak a mérlegből vagy a hó végi főkönyvből tájékozódsz arról, hogy megy a vállalkozásod, esélyed nincs, hogy időben észrevedd, ha irányt kell váltani.”

A kihívások mellett minden válság számos lehetőséget is hoz magával, amiket észre kell venni. Ha felmértük őket, azonnal lépni kell. „Szerintem a három legfontosabb dolog a takarékosság, a tájékozottság és a gyors reakció. 2008-ban mindenki arról beszélt, hogy árat kell csökkenteni. Az Ingatlan.com alapítója például azt mondta, hogy ők emelni fognak. Amikor megkérdezték tőle, hogy miért, azt lmondta: a válság ideje alatt szerinte az emerek nem 3-4 portálon fogják hirdetni az ingatlanukat, hanem csak egy helyen. Azok lesznek ők. Bejött nekik.”

Bálint Viktor is ugyanezt vallja: a 2008-as pénzügyi válság idején a Codecoolos alapítók korábbi vállalkozása, az IND Group is ezt csinálta. Az akkori válság alatt fél évre lefagytak a piacok, amire szinte mindenki úgy reagált, hogy próbálta összehúzni magát. „Aztán inkább arra jutottunk, hogy most kell igazán nyomni a digitális banki fejlesztéseket. Elkezdtünk ezzel házalni és a bankok nyitottak voltak az ötletre. Egyre több munkánk lett és a cég pár év alatt a bankok egyik legnagyobb digitális megoldás-szállítója lett Európában és a Közel-Keleten.”

A helyes válasz: létszámfelépítés

A pánikszerű válságkezelés másik gyakori tünete az azonnali létszámleépítés. Különösen problémás ez a mostani válság során, hiszen a megfelelő szakemberek felkutatása és megtartása a cégvezetők egyik legnagyobb kihívása. „Ha ez tényleg így van, nem lehet az az első gondolatunk, hogy elengedjük az embereket. Ez nem olyan dolog, hogy ha ma nem veszek óriásplakátot, majd veszek holnapután, mert úgyis lesz belőle” – figyelmeztet Bálint Viktor.

Sőt, az IseeQ társalapítója szerint, ha valaminek igazán kedvez egy válságidőszak, az pont a „bevásárlás” jó szakemberekből. „Az a tapasztalatunk, hogy azok a cégek, akik a kivárás vagy a saját maguk kivéreztetése helyett inkább felmérik a lehetőségeiket és a működésük szempontjából kulcsfontosságú pozíciókba magasan képzett szakembereket kezdenek el felvenni, a válság elmúltával hatalmas előnyre tehetnek szert a többiekkel szemben” – mondta Bondici Balázs.

A Shiwaforce vezetője is hasonlóan vélekedik: „Az elmúlt húsz évben nagyon sokféle stratégiát láttam. A legutóbbi válság alatt például volt egy olyan cég, aki kimondottan arra állt rá, hogy összeszedje a legjobb embereket a piacon. Aztán egy éven keresztül képezte őket és rájuk bízott egy kutatási projektet is. Amikor vége lett a válságnak, nekik volt a legerősebb csapatuk és pár év alatt óriási növekedést tudtak elérni.”

Ha az elhatározás megvan, más akadály nem nagyon áll a felvétel útjába. Ugyanúgy, ahogy minden különösebb fennakadás nélkül, a távfelvételi is abszolút járható út. A videós állásinterjúk már évek óta bevett módszernek számítanak, mivel költséghatékonyabbak és körülbelül hatszor gyorsabbak, mint a telefonos interjúk. „Vannak cégek, ahol teljesen normális, hogy fizikailag egyáltalán nem is találkoznak az interjúalannyal. A Toptal például több mint száz országban 800 munkatársat foglalkoztat távmunkában és így is veszik fel őket” – mondta el az IseeQ alapítója.

Folyamatos változásra kell készülni

„Péntek reggel elindult a próba, péntek délután pedig már ki is hirdettük, hogy működik a távmunka, úgyhogy mindenki maradjon innentől kezdve otthon” – foglalta össze Kovach Anton, hogyan reagált a cége a járvány okozta felfordulásra. A Codecool társalapítója és üzletfejlesztési vezetője hasonló forgatókönyvről számolt be. „Tartottunk egy próbanapot és megnéztük, mi kell ahhoz, hogy teljesen át tudjunk állni az online oktatásra. A következő héten már mind a három országban, mind az öt campusunkon távoktatásban mentek a képzések.”

A válságállóság kulcsa ennek ellenére nem az, hogy a techszektorban kell működni. Persze a digitális technológia és szakértelem a szervezeten belül hatalmas versenyelőnyt jelenthet. A szakértők egyetértettek abban, hogy egy cégben inkább rugalmasság legyen, mint vészforgatókönyv. „A lényeg, hogy legyen olyan szervezet és vállalati kultúra, ami alkalmassá tesz arra, hogy gyorsan tudj reagálni váratlan helyzetekre. Nemcsak a koronavírus-krízisre, hanem bármilyen változásra” – magyarázta Bálint Viktor.

Vagyis gyorsan kell dönteni, de nem elhamarkodottan, merésznek kell lenni, de ésszerű keretek között, és a kihívások mögött a lehetőségeket keresi. Plusz nem elfelejteni, hogy az igazán hatékony válságkezelés nem a válsággal kezdődik. És nem is ér vele véget.[:]

Vélemény, hozzászólás?

Az e-mail-címet nem tesszük közzé.