[:en]In the current situation caused by the pandemic, most private economic operators also face completely unexpected and new challenges. The phenomenon can also jeopardize the survival of previously successful family businesses. However, in an uncertain environment, the “Zoom out / Zoom in” approach may be helpful. The essence of the method is to apply a continuous reflection, which can be a very effective tool in the development of business strategy, especially for family businesses.

Examining the most successful technology companies in Silicon Valley, we find that they often view the role of strategic planning completely differently from their more traditional counterparts. Regular strategic discussions examine the direction of the expected development of the relevant market or industry in the next 10-20 years and, on this basis, determine the necessary transformation of the company. Then, based on the answers to the long-term strategic questions, the practical investment and development priorities for the next 6-12 months are determined. This is “Zoom out / Zoom in”, or if you prefer, a broad-minded but close-focus approach is an effective solution to short-sighted business management strategies squeezed by quarterly sales and development needs, and allows more room for more proactive thinking about the future.

Although the approach would be obvious, most family businesses continue to focus exclusively on the short and medium term, building on previously proven traditional operating models. According to Deloitte’s 2019 Global Family Business research experience, 71 percent of family businesses only have a business plan for the next two to five years, while a further 6 percent look no further than the following year. With the “Zoom out / Zoom in” approach, family businesses can also get a fuller picture of market processes and have the opportunity to prepare for the challenges that arise before they fall victim to them.

A new approach

The “Zoom out / Zoom in” approach, companies spend almost all their energy in 10-20 years, and the 6-12 month time-term strategic planning. They are convinced that by meeting these, they will be able to meet all the other challenges. The period of 10-20 years is long enough that, especially given the current pace of technological change, the future can no longer be assumed to be unchanged. In creating a common picture of the future, the management team strives to develop a unified vision, the key assumptions of which are verified using scenario planning techniques and the involvement of external experts.

Examining the most successful technology companies in Silicon Valley, we find that they often view the role of strategic planning completely differently from their more traditional counterparts. Regular strategic discussions examine the direction of the expected development of the relevant market or industry in the next 10-20 years and, on this basis, determine the necessary transformation of the company. Then, based on the answers to the long-term strategic questions, the practical investment and development priorities for the next 6-12 months are determined. This is “Zoom out / Zoom in”, or if you prefer, a broad-minded but close-focus approach is an effective solution to short-sighted business management strategies squeezed by quarterly sales and development needs, and allows more room for more proactive thinking about the future.

Although the approach would be obvious, most family businesses continue to focus exclusively on the short and medium term, building on previously proven traditional operating models. According to Deloitte’s 2019 Global Family Business research experience, 71 percent of family businesses only have a business plan for the next two to five years, while a further 6 percent look no further than the following year. With the “Zoom out / Zoom in” approach, family businesses can also get a fuller picture of market processes and have the opportunity to prepare for the challenges that arise before they fall victim to them.

A new approach

The “Zoom out / Zoom in” approach, companies spend almost all their energy in 10-20 years, and the 6-12 month time-term strategic planning. They are convinced that by meeting these, they will be able to meet all the other challenges. The period of 10-20 years is long enough that, especially given the current pace of technological change, the future can no longer be assumed to be unchanged. In creating a common picture of the future, the management team strives to develop a unified vision, the key assumptions of which are verified using scenario planning techniques and the involvement of external experts.

Example to follow

Deloitte Private experts conducted a case study of a long-established Chinese family business that underwent a similar change of attitude in the 1970s. For 70 years, Li & Fung has been a successful salesperson helping garment manufacturers and other export companies selling their products in the United States and Europe. After two generations took over the company after a generational change in the mid-1970s, they found that their commissions were declining. They examined the global apparel industry and its expected evolution over the next 10 years. In an increasingly complex and complex market, with ever-increasing competition, they saw an opportunity to help their customers procure raw materials throughout the production chain as a reliable partner and consultant. Accordingly, they have fundamentally restructured their organization and created a new business unit specifically to fully serve the needs of a particular apparel company, which subsequently began to grow exponentially. Today, Li & Fung has more than 250 offices in 40 markets worldwide, working with 15,000 suppliers and serving 8,000 customers.

Challenges 

One of the key findings of Deloitte’s 2019 Global Family Business research is that in times of severe economic downturns, family businesses have a better ability to survive than their other competitors due to their resilience, as they are able to find their way back to transformed markets faster after a crisis. Shared family values ​​and interests, employee loyalty and an established, stable clientele play a key role in their better adaptability.

However, based on the results of the survey, only 21 percent of family business leaders believe that they can base the sustainability of their activities on the existing customer base in the coming years. Consumers have constant access to various price comparisons, customer satisfaction feedback, and other information, making it easier for them to switch to a competitor’s product or service. Family businesses are well aware of this challenge, which is exacerbated in the current situation and may be exacerbated during a restart after a health emergency has passed. It may therefore be obvious to family business leaders to resort to previous, proven methods that can continue to be successful in the short term. However, short-term successes can easily make you overconfident.

Partly based on their past successes and traditions, family businesses typically seem confident about their readiness for the future. According to the survey, more than half of respondents believe they have the right business strategy for the challenges of the next two decades. However, when it comes to designing a practical business strategy, few think in such perspectives, but even in the next five years only in a few cases. It is common for a more informal meeting with employees to be held once a year at a location away from the workplace to work together to shape the vision of the business. But for the most part, the suggestions made in these conversations returning to the ordinary session are not actually implemented.

Issues to consider in our strategy making

  • Do we have a formalized procedure for defining the vision?
  • In the course of our organizational operation, in what perspectives do we think about, do we anticipate significant changes affecting our business?
  • What will the relevant market or industry look like in 10-20 years?
  • What kind of family business do we need to become in 10-20 years to remain successful in the market or industry?
  • Which two or three initiatives will be most effective in achieving our long-term goals over the next 6 to 12 months?
  • To ensure diverse perspectives, what opinions do we consider within and outside the organization when developing our business strategy?

[:hu]A világjárvány okozta jelenlegi helyzetben a legtöbb magántulajdonú gazdasági szereplőnek is teljesen váratlan és újfajta kihívásokkal kell szembenéznie. A jelenség veszélyeztetheti a korábban sikeresen működő családi vállalkozások fennmaradását is. Bizonytalan környezetben azonban segítséget jelenthet a “Zoom out/Zoom in” megközelítés. A módszer lényege egy folyamatos reflexió alkalmazása, ami különösen családi vállalkozások számára lehet rendkívül hatékony eszköz az üzleti stratégia kialakításában.

A Szilícium-völgy legsikeresebb technológiai vállalatait vizsgálva megállapíthatjuk, hogy a hagyományosabb elveket képviselő társaikhoz képest gyakran teljesen eltérően tekintenek a stratégiai tervezés szerepére. Rendszeres stratégiai megbeszéléseken vizsgálják az érintett piac vagy ipar következő 10-20 évben várható fejlődésének irányát, és ennek alapján határozzák meg a társaság szükséges átalakítását is. Ezután a hosszútávú stratégiai kérdésekre adott válaszok alapján határozzák meg a következő 6-12 hónap gyakorlati befektetési, fejlesztési prioritásait. Ez a “Zoom out/Zoom in”, vagy ha úgy tetszik széles látószögű, de közeli fókuszú megközelítés hatékony megoldást jelent a negyedéves árbevétel és a fejlesztési szükségletek által beszorított rövidlátó vállalatvezetői stratégiákkal szemben, és nagyobb teret enged a jövővel kapcsolatos proaktívabb gondolkodásnak.

Annak ellenére, hogy a megközelítés alkalmazása kézenfekvő lenne, a legtöbb családi vállalkozás a korábban bevált, hagyományos működési modellekre alapozva továbbra is kizárólag rövid- és középtávra helyezi a hangsúlyt. A Deloitte 2019-es Global Family Business kutatási tapasztalatai szerint a családi vállalkozások 71 százaléka csak a következő kettő-öt évre szóló üzleti tervvel rendelkezik, amíg további 6 százalékuk nem tekint a következő évnél sem messzebb. A “Zoom out/Zoom in” megközelítéssel a családi vállalkozások is teljesebb képet kaphatnak a piaci folyamatokról, és lehetőségük nyílik felkészülni a jelentkező kihívásokra, mielőtt azok áldozatává válnának.

Új megközelítés

“Zoom out/Zoom in” megközelítést alkalmazó cégek szinte minden energiájukat a 10-20 év közötti, valamint a 6-12 hónapos időtávú stratégiai tervezésre fordítják. Meggyőződésük szerint, ezek teljesítésével minden más kihívásnak is képesek lesznek megfelelni. A 10-20 év közötti időtartam elég hosszú ahhoz, hogy – különösen a technológiai változások jelenlegi ütemére tekintettel – a jövőt már ne lehessen változatlannak feltételezni. A jövőről alkotott közös kép kialakítása során a vezetői csapat egy egységes elképzelés kialakítására törekszik, aminek kulcsfontosságú alapfeltételezéseit szcenárió-tervezési technikákkal és külső szakértők bevonásával ellenőrzik.

Ezt követően a hangsúly rögtön az azonnali cselekvési tervek kidolgozására helyeződik át, meghatározva az üzleti vállalkozás által elképzelt jövőkép megvalósításához szükséges konkrét lépéseket. Alapvető jelentőségű, hogy a felső vezetők meghatározzanak két-három kulcsfontosságú kezdeményezést, amelyeket a következő egy éven belül a megfelelő erőforrásokat biztosítva képesek megvalósítani. Ezzel egy elméleti megközelítés kerül gyakorlati megvalósításra, és világos menetrend körvonalazódik ki a jövőben felmerülő lehetőségek kihasználásának érdekében a vállalkozás által rövidtávon végrehajtott változtatásokból. A piaci versenyre vonatkozó egy-öt éves üzleti tervek helyett (vagy azok mellett), a családi vállalkozásoknak is a hosszútávú stratégiát kellene mérlegelniük.

Családi vállalkozások

„A “Zoom out/Zoom in” megközelítés bármely vállalkozás tekintetében alkalmazható, de talán a családi vállalkozások profitálhatnak belőle a leginkább. Ennek egyik oka lehet az, hogy sok családi vállalkozásban a vezetés hosszú ideig változatlan maradhat” – mondta dr. Kóka Gábor, a Deloitte Private közép-európai régiójának vezető partnere. Más társaságoknál a vezetés változatlanságának átlagos ideje mindössze öt évre csökkent. Ez azt jelenti, hogy az általuk jóváhagyott bármely nagyobb fejlesztési kezdeményezés végrehajtása könnyen félbeszakadhat, amint valaki mást neveznek ki a társaság élére. Ezzel szemben a családi vállalkozások vezetői és azok utódai többnyire végig is viszik a megkezdett változtatásokat.

„További előnyt jelenthet a családi vállalkozások számára, hogy azok vezetőinek motivációjában meghatározó, hogy valami olyat alkossanak, amit tovább adhatnak a következő nemzedékek számára. Ez a nézőpont segíthet nekik a hagyaték felépítésének, gyarapításának lehetőségeire fókuszálni” – tette hozzá dr. Kóka Gábor. A fiatalabb családtagok esetében jellemző, hogy a szervezeti hierarchiában lépnek fokozatosan előre egyes meghatározott feladatkörök és karrier útvonalak mentén, anélkül, hogy a stratégiai döntések meghozatalában részt vennének. Az új megközelítés alkalmazása a hosszútávú tervezésbe történő szükségszerű bevonásukkal egyúttal lehetőséget biztosíthat számukra a vezetői felelősségek gyakorlásában való részvételre is. A családi vállalkozás szempontjából pedig a fiatalabb nemzedékek bevonása az általuk képviselt újszerű tapasztalatok és nézőpont miatt máshogy pótolhatatlan szinergiát hozhat létre, mivel ők lesznek azok, akik felteszik majd a kérdést: “Várj egy percet, szerinted ez valóban olyan jól fog működni a jövőben is mint eddig?”

Követendő példa

A Deloitte Private szakértői egy régóta működő kínai családi vállalkozásról készítettek esettanulmányt, akik az 1970-es években hasonló szemléletváltást hajtottak végre. A Li & Fung 70 évig sikeres üzletkötőként segítette a ruházati gyártókat és más exportcégeket, akik termékeiket az Egyesült Államokban és Európában értékesítették. Miután egy generációváltást követően két testvér átvette a társaságot az 1970-es évek közepén, azt tapasztalták, hogy a jutalékaik egyre csökkennek. Megvizsgálták a globális ruházati ipart és annak várható alakulását a következő 10 évben. Az egyre összetettebben és bonyolultabban működő piacon a folyamatosan növekvő verseny mellett meglátták a lehetőséget arra, hogy ügyfeleik számára megbízható partnerként és tanácsadóként segítsenek az alapanyagok beszerzésében a termelési lánc teljes vertikumában. Ennek megfelelően alapvetően átalakították a szervezetüket, és kialakítottak egy új üzleti egységet kifejezetten egy bizonyos ruházati cég igényeinek teljes kiszolgálására, ami ezt követően ugrásszerű növekedésnek indult. Napjainkra a Li & Fung több mint 250 irodával rendelkezik világszerte 40 piacon, 15 000 beszállítóval együttműködve és 8000 ügyfelet kiszolgálva.

Kihívások 

A Deloitte 2019-es Global Family Business kutatásának egyik alapvető megállapítása szerint súlyos gazdasági visszaesések idején a családi vállalkozások rugalmasságuknak köszönhetően jobb túlélési képességgel rendelkeznek többi versenytársukhoz képest, mivel képesek gyorsabban visszatalálni az átalakult piacokra egy-egy válságot követően. A jobb alkalmazkodási képességükben meghatározó szerepet töltenek be a közös családi értékek és érdekek, a munkavállalók lojalitása és a kialakult, stabil ügyfélkör.

A felmérés eredményei alapján azonban a családi vállalkozások vezetőinek mégis csak 21 százaléka gondolja úgy, hogy a tevékenységük fenntarthatóságát a meglévő ügyfélkörre alapozhatja az elkövetkező években is. A fogyasztók számára folyamatosan elérhetők a különböző ár-összehasonlítások, ügyfél-elégedettségi visszajelzések és egyéb információk, így könnyebben is válthatnak egy versenytárs termékére vagy szolgáltatására. A családi vállalkozások jól ismerik ezt a kihívást, ami fokozottan érvényesül a jelenlegi helyzetben és tovább erősödhet az egészségügyi veszélyhelyzet elmúlása utáni újraindulás során is. A családi vállalkozások vezetői számára kézenfekvő lehet tehát a korábbi, jól bevált módszerekhez nyúlni, amelyek rövidtávon továbbra is sikereket hozhatnak. A rövidtávú sikerek azonban könnyen túlzottan magabiztossá tehetnek, és akadályozhatják annak a felismerését, hogy az eddig megszokott működési modell alapvetőbb szinten kellene, hogy változzon, mint a vezetés elsőre gondolná.

Részben korábbi sikereikre, hagyományaikra alapozva a családi vállalkozások jellemzően magabiztosnak tűnnek a jövőre való felkészültségükkel kapcsolatban. A felmérés szerint a válaszadók több mint fele úgy gondolja, hogy megfelelő üzleti stratégiával rendelkezik a következő két évtized kihívásaihoz. Mikor azonban a gyakorlati üzleti stratégia megtervezéséről van szó, alig néhányan gondolkodnak ilyen távlatokban, de még a következő öt évben is csak kevés esetben. Gyakori, hogy évente egyszer szerveznek a munkavállalók részvételével egy kötetlenebb megbeszélést egy munkahelytől távoli helyszínen, hogy közösen alakítsák ki a vállalkozás jövőképét. De többnyire ezeken a beszélgetéseken megfogalmazott javaslatok a hétköznapi munkamenethez visszatérve ténylegesen nem kerülnek megvalósításra.

Megfontolandó kérdések a stratégia-alkotásunk kapcsán

  • Van-e formalizált eljárásrendünk a jövőkép meghatározására?
  • Szervezeti működésünk során milyen távlatokban gondolkozunk, elébe megyünk-e az üzleti tevékenységünket érintő jelentős változásoknak?
  • Milyen lesz az érintett piac vagy iparág 10-20 év múlva?
  • Milyen családi vállalkozássá kell válnunk 10-20 év múlva ahhoz, hogy továbbra is sikeresek maradjunk a piacon vagy az iparágban?
  • Melyik az a két vagy három kezdeményezés, amelyeket a következő 6–12 hónapban megvalósítva a leghatékonyabban segítik elő a távlati céljaink elérését?
  • A sokszínű nézőpontok biztosítása érdekében milyen szervezeten belüli és kívüli véleményeket veszünk figyelembe az üzleti stratégia kidolgozása során?

[:]

Találatok: 33

Vélemény, hozzászólás?

Az e-mail-címet nem tesszük közzé.